近日，由CAAC汽車營銷研究院、汽車數字化研享社聯合主辦的《智能電動汽車時代新營銷》驅勢·新營銷主題沙龍在北京中國商務廣告協會順利舉辦。本次主題沙龍正式發布了《智能電動汽車時代新營銷》報告，時趣作為CAAC汽車營銷研究院理事單位成員受邀參與本次報告共創，并針對當前智能電動汽車產業新趨勢及營銷變革進行了深度解讀和分享。
本次驅勢·新營銷主題沙龍活動由CAAC汽車營銷研究院副院長陳曉峰主持，中國商務廣告協會會長李西沙、中國商務廣告協會副秘書長陳徐彬為沙龍做了致辭。同時現場還為參與本次內容共創的各領域行業專家進行了“CAAC汽車營銷研究院研究員及研究顧問”的身份授予。
時趣SVP袁可飛作為行業專家代表被授予了“CAAC汽車營銷研究院研究顧問”身份，并針對報告中提到的關于如何直面用戶，踐行“以用戶為戰略重心”的新營銷與用戶運營理念、運作模式等焦點問題分享了觀點和經驗。
以下為《智能電動汽車時代新營銷》報告精彩觀點
Q：汽車越來越像智能手機、互聯網科技產品，上市迭代周期大大縮短，產品全生命周期價值鏈更多向后端的軟件、服務及生活方式轉移，這些都會影響產品面向用戶的營銷溝通節奏與節點。汽車營銷溝通節奏與節點將會發生哪些重要變化，如何把握新變化、最大化提升直面用戶的能力與效力？
汽車營銷節奏一直是以產品為中心展開的。過往的傳統車企，車型都是有固定的換代周期的，日韓系車型遵循2年一小改，4年一換代的節奏，歐洲車企更多是3到4年一小改，6～8年一換代的節奏，這種產品換代周期持續了很久，而目前的汽車換代周期，正在向消費靠攏，每年都會有做出微調的版本，以迎合消費者“求新”的需求，所以營銷節奏從產品側已經發生了改變。這樣的改變使得汽車營銷的節點不再單純圍繞產品展開，而是圍繞用戶的消費習慣和用戶體驗展開。
首先，要鎖定目標受眾人群。從自身產品力出發，找到最可能發生互動的潛在消費人群，特別是新晉品牌或新晉的產品線，一定要數據交叉比對，找到最可能的目標消費人群，并做測試以確認潛客的畫像。
其次，車企需要在用戶消費習慣和用戶體驗上下功夫，核心是對自身產品的利益點進行用戶利益點轉化。舉一個簡單的例子，全景天窗，產品經理講的時候，多數會談尺寸面積，安全性，開啟方式；如果從用戶視角出發，天窗打開的時候，陽光可以照進車廂，整個人的膚色都變亮了。這種詮釋角度的轉變非常關鍵，緊緊抓住用戶的利益點。這是內容層面的溝通。
最后，就是節奏和節點的把控。這里一定要擺脫一個“頑疾”，做超大規模的，只針對媒體的，上市發布會，這種營銷形式可以覆蓋的人群有限，傳遞的有效信息也比較單薄，很難有效影響到消費者心智。當下消費者每時每刻都在接收信息，不同的平臺，不同的形式，不同的內容，如何能讓消費者在碎片化的信息時代，自身潛意識中建立起品牌及產品印象，是目前最大的課題，有的車企采取all in的策略，官網、小程序、APP、微博、微信、抖音、快手、小紅書、頭條、知乎等一網打盡，只在覆蓋上下足工作，但是內容的同質化嚴重，也沒有做內容場景的劃分，這些做法在消費者心中都是會“減分”的。
車企需要聚焦，只鎖定針對潛在客群和已購用戶，對產品的使用場景，使用人群特征，使用功能頻次等做出分析，并生生成內容營銷矩陣，網格化管理每一個場景下的用戶體驗，最終將這種可以影響用戶心智的內容轉化為營銷動作。
Q：不同的企業有著不同的組織形態、有著不同的發展狀態，在用戶運營方面也要有不同的進入路徑，如何建立匹配企業自身的用戶運營模式？企業做好用戶運營的核心關鍵是什么？衡量用戶運營成功的關鍵指標是什么？
用戶運營，汽車企業的用戶運營，我理解為用戶的生命周期管理，曾經做過一個簡單的測算，用戶如果20歲開始擁有第一臺車，6年一換代，整個用戶的生命周期會有6臺車的使用，這是一個非常理想的狀態，只要車企的產品矩陣足夠強，擁有轎車、SUV、MPV等多種車型，當然這里沒有考慮品牌遷移的問題，只是比較理想的用戶生命周期的利益點。
目前很多企業都在嘗試建議自己的用戶運營體系，快速消費品和耐用消費品的企業都有涉及，因為產品的性質不同，汽車我們劃歸到耐用消費品范疇，客單價高，決策周期長，復購率低。對于用戶的管理需要更精細化的服務。
首先，需要內部要定義用戶運營隸屬在什么部門，新晉汽車品牌多數是單獨的部門負責，而傳統車企會放在市場部或售后部。對于新晉汽車品牌，獨立部門負責，優勢非常明顯，因為客戶的基盤是從0開始，規則政策也是從0開始，貫徹執行可以做到步調統一。而傳統車企，往往會出現“內耗”，主因是用戶資料比較分散，可能是以產品為單位的分布，也可能是以經銷商為單位的分布，用戶比較分散，沒有一個部門能做到政令政策統一，往往這種情況下，用戶的積分體系都無法有效的建立，匹配企業的課題核心是匹配現有的組織架構。
其次，車企做好用戶運營的關鍵，我認為就是“降本增效”。這里也分傳統車企和新晉品牌，對于傳統車企而言主要體現在“增效”，用戶運營體系的搭建，是主機廠第一次真正抓住了客戶名單，在這個基礎上，就有了一個可以自我管理的銷售渠道，不用在與寡頭經銷商博弈，所有的銷售轉化和裂變轉化都在自己可控的體系內完成。
對于新晉品牌而言，最大的優勢就是“降低成本”，因為實體渠道擴張需要的資源投入非常昂貴，對于新晉品牌的資金壓力較大，將用戶運營前置，從認知環節就切入，可以有效的形成銷售轉化和裂變，加上現在可實現“上門交車服務”，用戶運營體系完全可以先看作是銷售渠道，同時見過用戶維護平臺。
最后，衡量用戶運營的關鍵，還是成本投入和費效比。最終的用戶運營必須是機制的勝利，核心是用機制解決用戶90%以上的體驗，絕不能是大量的消耗人力資源為前提的運營模式，維系一個老用戶及新增一個新用戶的單位成本，必須隨用戶數量的增加而降低。
