華熙國際投資集團董事長 趙燕
經濟觀察網 記者 李曉丹 從華熙國際投資集團總部沿著長安街向西16公里，就是五棵松體育館，這是北京2022年冬奧會冰上項目場館，也是2008年夏季奧運會的籃球比賽場館。
對于華熙國際投資集團董事長趙燕來說，16公里之外的這座“雙奧場館”，是她一手打造的華熙文化體育產業板塊的“樣板間”，也是目前唯一一家由民營企業建設和運營的奧運場館。
創業30多年來，趙燕和華熙的身上有太多標簽：“亞洲商界影響力女性”“玻尿酸第一股”“雙奧場館”。在回憶起每一次的關鍵性抉擇時，趙燕則稱自己“膽子太大”“拍腦袋做事”。但實際上，運氣總是眷顧有眼光、有定力的人。
“做企業，投入要超前，當你有這個能力的時候一定要做好儲備，一定要抓住機遇。”趙燕認為，企業家是善于發現機會并且敢于去抓住機會的人，更重要的是，做企業要跟著事情走，而不是跟著錢走。
五棵松體育館的放手一搏，正體現了趙燕的眼光和定力。
2006年，華熙在五棵松體育館60米外有一個項目，是8棟綜合性的寫字樓，打算建成后出售給央企做辦公樓，結果對面項目要把商業配套寫字樓改成小商品批發市場，小商品批發市場一旦建起來必定人多車雜，華熙這30萬平方米的辦公樓很難再賣給央企。于是趙燕去找區政府，想說服區里改變土地規劃，結果區政府想讓趙燕出30%的股權接手這塊地的開發，趙燕覺得自己是民企，沒敢接。兩個月后，區政府再次找到趙燕，這次趙燕拿著65%的股權，承擔了100%的責任，把五棵松體育館項目給接下來了。真正讓華熙在北京立住腳的，正是五棵松項目。
當時五棵松場館投資建設的綜合成本超過10億元，而且還預埋了制冰的管道，要實現籃球模式和冰球模式的“6小時冰籃轉換”，這就要求設計圖紙時把變配電、承重系統都要預先考慮在內。設計圖紙反復修改、現場施工拆了再建，趙燕堅持打造了超一流的硬件設施，并培養了一支優秀的大型賽事活動運營團隊，使得五棵松成為國際先進的場館。“冬奧會之后大家又在討論奧運場館賽后怎么辦，實際上奧運場館在設計之初就要考慮后期運營的問題。”趙燕表示，土地也是有生命的，應該讓土地被合理利用并實現可持續發展，不僅僅是奧運場館，國內很多的體育場館在設計和運營上都應該體現為城市和人服務的意識，比賽之后還可以讓場館為當地人服務，讓場館可以為人提供獲得感，這樣才可以永續利用。
一流的硬件設施，還要加上先進的運營理念，讓五棵松成為一種可復制樣本的關鍵是融合多元業態的華熙LIVE模式，打造的是一個場域，一個不受空間限制，不受時間束縛的生活場景。趙燕認為：“體育也是一種精神需求，有了文化屬性才有魂。”至于下一站，華熙LIVE的突破口是科技。
現在，趙燕在華熙管著三件事：戰略、架構、人，她在業余時間擔任的是創意總監和產品體驗官。“短期靠機遇，中期靠能力，長期靠使命。其實還有一種說法：短期得有盈利，中期是靠好的模式，長期一定是靠產品。”趙燕說。
經濟觀察網獨家專訪了華熙國際投資集團董事長趙燕，以下為采訪對話：
奧運場館賽后怎么辦：設計之初就要考慮運營
經濟觀察網：大型賽事會推動體育產業升級，2022年冬奧會給體育產業帶來了哪些變化？
趙燕：冬奧會首次在中國舉辦，北京也成為“雙奧”之城，這確實給體育產業帶來了巨大的機遇，更為重要的是，北京冬奧讓人們理解了什么是真正的體育產業，有參與感、可持續才是健康的體育產業這一理念受到認可和重視。
過去一提到奧運會對體育產業的拉動，往往想到的是運動服裝、器械的消費增長，認為這就是體育產業化。通過2022北京冬奧會，人們意識到奧運場館不僅僅是讓觀眾坐在那里看比賽的場所，還可以讓觀眾通過賽場感受到體育的魅力，真正獲得參與感，從而產生體驗式消費，而且這種消費是可持續的，這才會推動形成健康的體育文化和體育產業。
舉個例子，歐洲的足球賽事帶動了整個歐洲的體育產業，其核心就是傳遞一個理念——足球是一種體驗式運動，足球是有故事的體育。一場球賽下來，餐飲、體育旅游、體育休閑、體驗式度假會形成一條產業服務鏈。最近兩年，圍繞著體育產業的科技發展也非常迅速，場館的賽后運營也更加科學。
經濟觀察網：五棵松場館是“雙奧場館”，設計之初為什么要預留籃球和冰球的場地轉換？
趙燕：2006年承接五棵松項目時，就對場館的整體情況進行了梳理，其中重點一項就是場館的賽后運營。當時場館投資建設的綜合成本超過10億元，目標是打造一座比肩全球頂級場館的專業競技場館，我帶著團隊去看了全球最頂級的場館。這一輪考察后就發現，那些賽后運營良好的場館在設計之初就考慮了后期運營的問題，會把內容、產品都提前規劃好，場館設計和建設也要能夠支撐未來這些產品的運營，如果是想到一個新項目再去重新修整場館一次，那成本就會非常高。
給我帶來很大沖擊的北美國家冰球聯盟（National Hockey League，簡稱NHL）場地，賽場可以做到快速切換，而且觀眾的疏散通道也非常科學，兼顧了體驗感和安全性。考察回來我就跟團隊說，五棵松場館要用最先進、最環保的技術，做到冰球、籃球的專業場地切換，盡管做專業冰雪場館的建設和運營要面臨高成本、比賽少等諸多挑戰，但我相信隨著冰雪項目在中國的普及和消費升級，需要有專業的冰雪場地來滿足這些需求。所以，五棵松場館就使用了當時最先進的全彩高清LED顯示系統，并且預埋了制冰的管道，這就要求設計圖紙時把變配電、承重系統都要預先考慮在內。最終，五棵松場館可以實現籃球模式和冰球模式的“6小時冰籃轉換”，這一場地切換技術能夠大大節約日常運營成本，提高場館利用率。五棵松場館也榮獲國家工程建筑工程質量最高獎“魯班獎”和科研最高獎“詹天佑獎”，并且承擔了北京2022年冬奧會女子冰球和部分男子冰球的比賽。
經濟觀察網：奧運場館的賽后運營備受關注，五棵松場館用了多久實現運營盈利，做了哪些創新？
趙燕：所有奧運場館的賽后運營都是一個大問題，我們一方面引入國際領先的市場化運營模式，另一方面投資數億對場館進行了升級改造。2008年奧運結束后，除繼續舉辦頂級籃球賽事外，五棵松場館還承接了北京的大型室內演出，大型演唱會占據了北京80%的市場份額，綜合場地使用率高達70%，這意味著五棵松從單一場館成功轉型為綜合型場館，并從競技體育向自主娛樂體驗式體育發展。
要做好體育與娛樂綜合商圈，首先要完善場館的配套，五棵松在原有的主場館基礎上，陸續增建了M空間、HI-PARK籃球公園、HI-UP商業中心、HI-ICE冰樂園等運動中心，構筑起一片場館群。其次，要具有開放性，通過體育培訓、全民健身等方式向所大眾開放，發揮大型賽事的承辦經驗，舉辦包括B-ONE、ONE?HOOD社區籃球聯賽在內的群眾性比賽，讓賽事更親民，使更多體育愛好者能參與到運動中，培養大眾參與體育運動的熱情。華熙LIVE·五棵松已不再是座單一型的場館，而是結合周圍的配套設施的運動與生活的綜合場域。
專業場館+開放性+以人為核心，這是五棵松廣場奧運后盤活運營的關鍵，這也是為什么很多大型場館賽后就使用率低的原因，就是沒有把人吸引到場館，這些人來不僅要看比賽，還要有飯吃、有相聲聽、有藝術館來參觀，把這些人留下來，感受真正的體育、藝術與生活。
經濟觀察網：疫情給五棵松場館運營帶來了哪些影響，如何應對？
趙燕：疫情對場館和商圈的影響還是很大的，特別是像五棵松這種重資產投入的場館。但是，通過疫情我們也發現，戶外運動與休閑恰恰在疫情表現出了巨大需求。很多室內的體育項目做不了了，但是人們需要通過運動來紓解壓力，這時戶外活動的優勢體現出來了。所以五棵松很快就進行了調整，增設了時空滑道、調調街、輕探險、卡丁車這些室外活動項目，兒童和年輕人非常喜歡。當然，這都是在保證防疫安全的情況下進行開放的。
也是在疫情期間，我們看到，體育已經成為人們獲得幸福的一種途徑，過去那種專業場館看比賽、小區里面做健身的固有思維已經被打破，大眾健身、群眾體育、專業競技體育都是體育的一個部分，都體現了體育精神，這幾個方面應該充分融合。如何從體育大國變成體育強國，要看體育運動、體育愛好能不能成為人們生活的一部分，如果能成為生活中的一部分，人的各項素質自然就提高了，競技體育也就跟上了。
如何把大眾體育活動和競技體育完美結合，應該依靠開心的、體驗式的體育。為什么五棵松已經有了一個籃球綜合場館，還一定要再建一個籃球公園，其實就是要把看籃球的人變成打籃球的人。為什么五棵松可以開大型演唱會，還要再建一個Live House（小型現場演出的場所，舞臺和場地都相對很小，是針對一些地下的樂隊和藝人演出），就是要給愛好音樂的人、街頭歌手、普通人一個可以自己開演唱會的地方，理念就是要有體驗、獲得感、參與感。
經濟觀察網：華熙LIVE·五棵松是華熙國際打造的第一個華熙LIVE，目前在重慶、成都、上饒也投資建設了華熙LIVE，為什么選擇在這幾個城市布局？
趙燕：選擇在重慶和成都投資華熙LIVE是因為我們做了實地考察，人口超過500萬就能承接五棵松的模式，人均GDP超過1萬美元后消費升級就會加速，這兩個地方都有著很好的消費基礎，所以選擇做重資產投入。下一步想做輕資產運營，依靠我們的內容和運營團隊，設計出更多的符合當地消費情況的產品，從重資產投入轉為輕資產輸出。
體育+文化：“破圈”才會贏
經濟觀察網：五棵松商圈里，為什么要建一座時代美術館？
趙燕：創立時代美術館是偶然。2008年汶川發生大地震，我當時就要拉著公司的核心團隊開車去汶川一線支援，就覺得在災難面前應該做點什么。從電視上看到整個羌寨都塌了，老山寨的文化遺產都被埋在了下面，我是云南人，我想為家鄉做點事，想要保護家鄉的文化遺產。正好身邊的一群藝術家朋友也在為此著急，把這些藝術家組織在一起就需要有一個組織依托，讓藝術家通過他們的名氣和能力呼吁全社會關注和保護羌族文化遺產，于是我干脆就創立一個美術館，為藝術提供創作空間，邀請了29位寫實派藝術家，買了行軍床、畫筆、畫布、食品、水，安排他們的吃住，就在當時的毛坯房里，他們聯名創作了一幅反映汶川抗震救災的巨幅畫作《熱血五月·2008》。這幅畫長20米，高2米，拍賣所得款項，以29位藝術家的名義全部捐獻用來保護羌族文化。6月28日，在嘉德拍賣行最終以3350萬元成交，拍款通過文化部定向捐給汶川，用于綿竹年畫博物館、北川羌族博物館等的重建。
時代美術館是一個公益美術館，是一個平臺，叫時代美術館，其實就是要和這個時代合拍，就是要影響更多的年輕人。美術館的定位是青年藝術家的展覽展示平臺，所以美術館成立后，我做了幾件事來扶持青年藝術家，每年有兩個計劃，一個叫“旋構塔”，一個叫“TA時代”，鼓勵青年藝術家跨界，藝術和科技的結合，藝術和設計的結合，藝術和時尚的結合，藝術和工業的結合，都是和生活息息相關的展覽。現在，有很多年輕藝術家從這里走向了國際，包括威尼斯雙年展，我們也做了很多場展覽。在多元業態有機融合的推動下，華熙LIVE·五棵松的年客流量超兩千萬，這在中國也是不多見的。
經濟觀察網：現在來看，體育+文化的商圈模式是可行的，但當時是不是有很多質疑？
趙燕：質疑聲很多，但是現在，做文化和體育商圈都想到五棵松來看看，一個從來沒做過商業的人，對體育也不是很懂的人，怎么就做出了一個新的商圈模式。其實底層邏輯很簡單，就是滿足需求，年輕人需要什么？就是讓年輕人在這個地方有獲得感。活力、現場、體驗，滿足這六個字，所謂的模式也就成功了。
只有文化才具有傳遞和傳播的屬性，華熙體育也是一樣，文化屬性就是要從基礎設施上就要有所體現。我們在商圈的選店上也下足了功夫，目標是要讓來的人最少待五個小時，所以將商圈定位為五個業態：文化體育、文化娛樂、文化藝術、文化教育、文化生活。文化體育除了CBA這種大型比賽，還要有滿足群眾體育的籃球公園，可以打羽毛球、網球，戶外還建有卡丁車、輕探險、輪滑等設施。文化娛樂，除了大型演唱會，還有Live House、嘻哈包袱鋪、街頭藝人。文化藝術有美術館，街區要有藝術氣息，街區布滿了各種雕塑，有一些地方還有涂鴉。這些業態分層清晰，又相互融合，還有一點就是定位要堅定。文化生活業態，零售店面只有體育品牌、休閑運動品牌，時尚品牌一律不引入。餐飲業態也沒有定位特別高端，都是年輕人喜歡的餐飲。
經濟觀察網：在五棵松的商業生態里，未來還有哪些拓展重點？
趙燕：科技，下一步要打造成一個文化+科技體驗地。最近都在談元宇宙，通過VR/AR技術，也可以在商圈里打造一個元宇宙。還是那句話，讓人們從中找到獲得感，有需要就要去滿足。商圈要加上科技元素，從場地、招商、相關配套都需要重新調整，我們已經開始做調整了。科技不是簡單地使用技術就叫有科技感了，一定要讓進來的人有參與感、獲得感，讓來的人覺得這個科技跟他息息相關。
所以，基礎設施肯定要投資，我們作了很多準備，包括云上五棵松已經投了兩年了，因為五棵松體育館線下有場次限制，但是云上五棵松空間就更大了，內容會更豐富，在云上可以同時參與籃球比賽和演唱會。原來Live House只能在線下體驗，現在線上也有Live House，實現線上線下打通。未來我們還要做一個元宇宙的科學館，會像做美術館一樣來做科學館，支持年輕的“元宇宙科學家”，給他們提供元宇宙作品的展示空間，這些都需要基礎設施的投入。
經濟觀察網：五棵松體育館是目前唯一一家由民營企業建設和運營的奧運場館，作為企業家如何讓企業不斷成長？目前擔心的問題是什么？
趙燕：作為企業家，一直都在想如何穿越周期。企業要想穿越周期，有三件事情要做對：第一，初心很重要，最核心的就是做的事情一定要對社會有益，人跟著事情走，而不是跟著錢走；第二，作為企業家要有擔當，在任何時候都要對員工負責、對社會負責；第三，要有敏銳的洞察力，要隨時保持創新，能夠提供好的產品。
短期靠機遇，中期靠能力，長期靠使命。企業要有短期、中期、長期的發展能力，如果沒有短期的盈利能力，那就支撐不到長期了，所以做任何事情都得考慮戰略。我就經常說，有多少錢辦多少事兒，有多大能力承擔多大的責任。
任何一個企業家的壓力都是巨大的，今天的華熙LIVE盡管做得還不錯，但是我一直跟團隊說，我們永遠是在風口浪尖，要有危機意識，要在好的時候想到風險點，要持續不斷地創新。做企業，投入要超前，當你有這個能力的時候一定要做好儲備，一定要抓住機遇。
經濟觀察網：未來三年，您在華熙最想扮演的角色是什么？
趙燕：我在公司就管三件事：第一，公司的戰略，這是定海神針；第二，抓公司的組織架構，得有架構來承接戰略；第三，找到合適的人安在合適的位置上。這三件事做對了，以后就沒什么事兒了，我的業余時間擔任的是創意總監和產品體驗官。
剛才我說了，短期靠機遇，中期靠能力，長期靠使命。其實還有一種說法：短期得有盈利，中期是靠好的模式，長期一定是靠產品。
現在大家都講民族自信、文化自信，對于企業來說就是產品自信，產品自信來自于科技自信。華熙LIVE的產品自信一定是來源于內容的不斷創新，不斷變化和創新才會留住年輕消費者。一個企業的生命力決定于兩個能力，一是持續不斷地創新能力，一個是持續不斷的引領能力。
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