眾所知周,績效管理在人力資源管理中的重要性日益凸顯,對組織戰略的有效實現起著極為關鍵的影響。
在數字經濟時代的趨勢下,企業的發展面臨著各種不確定性,傳統的企業經營模式和工業性思維逐漸受到巨大沖擊。企業的組織戰略如不能適應外部環境的快速變化,靈活做出相應調整,將會面臨較多挑戰,甚至很快被淘汰。因此,績效管理的數字化轉型尤為重要。
“績效是人力資源較為重要的模塊,企業的績效管理與薪酬、員工關系、人才發展等各模塊相互相成,人力資源一體化的趨勢日益明顯,數字化績效管理能從點到面起到較好的牽引作用或是協同推進的作用。”肯耐珂薩天平績效事業部負責人楊先祿說道。
傳統績效管理模式制約企業組織戰略升級
數字化轉型呼之欲出
i黑馬&數字觀察了解到,IDC最新資料顯示中國公有云人力資本管理應用市場規模達到4.7億美金,同比增長37.5%,高于中國SaaS市場整體增速,引領中國SaaS市場快速發展。
相關報告指出,HCM市場分為員工績效管理、招聘/人才收購、CoreHR、勞動力管理、學習管理以及薪酬管理六個子市場,從2020年各個子市場的市場份額以及近三年的增速來看,中國HCM SaaS市場中,績效管理、招聘/人才收購這兩個模塊市場目前占比最高,增速也相對較快。
隨著數字化經濟的快速發展,企業加速了數字化轉型的進程,特別是疫情的影響下,企業在人才管理方面會首先考慮云的部署方式。
i黑馬&數字觀察了解到,績效管理之所以被稱為“世界級難題”,根本原因在于與其他專業職能式管理不同,績效管理是一種復合型的管理。
如果把“績效”理解為“戰略的實現程度”,那么績效管理涉及組織的方方面面,既包括組織層、流程層,也包括人力資源管理者所熟知的崗位層的優化及管理。
“傳統的績效管理作用主要體現在服務于企業人力資源事務性的工作,幫助企業HR完成系統性的工作。
例如,在企業的傳統績效管理模式方面,很少跟企業的戰略緊密相連,HR更多是圍繞企業員工的崗位熟悉來設定績效考核模式,也就是說企業HR乃至管理層更注重績效系統的流程表單,對產品的要求更注重單點功能的需求是否得到滿足。
傳統績效管理方式更偏向采取線下溝通,發報表的方式,實現員工和HR的溝通,制定合理的績效考核方案后,HR再把方案錄入系統里。
這種管理模式存在兩方面問題,第一是績效管理會流于形式。第二,企業的績效管理和戰略協同效果差,即績效管理跟公司整體的戰略目標落地難匹配。
另外,在跨部門溝通方面,傳統模式會阻礙企業跨部門之間的高效協作,績效考核體系的呈現刻板,缺乏科學的評估標準,難以形成透明化和客觀性的評估體系,不能保證績效考核信度和效度,也會造成員工體驗不好。
以上這些績效管理評估實際會牽引出大量績效考核場景和人為的主觀因素,對企業HR的績效管理帶來不少的挑戰。”
如在操作層面,復雜的指標分解、評估考核、統分應用等工作,已經成為經理人的普遍痛點,大量的管理成本與其所帶來的成效相比,越來越難滿足管理者們的預期。傳統績效管理很難真正激勵員工,驅動業務的發展。
I黑馬&數字觀察認為,企業的績效管理存在這些問題,第一,績效管理與戰略管理脫節。績效管理本質上是實現企業戰略的工具,而我們的所謂“績效管理”其實還停留在傳統績效考核階段,不能主動與戰略管理相掛鉤,提供戰略層面的服務。
同時,企業也往往缺失戰略管理,沒有明確可行的戰略規劃,或者戰略規劃朝令夕改,使得績效管理成為無源之水、無本之木。
其次,績效管理缺乏其他管理系統的支持和配合,沒有堅實的管理基礎作支撐。績效管理孤軍深入,成為可憐的孤兒,雖然風風火火一時,卻不能持久。
績效考核的眼睛一般只盯住結果,很少關注行為;只盯住過去,很少關注未來。所謂的績效管理只是傳統績效考核的翻版,走過場,擺業績,行為嚴重短期化,績效考核結果僅僅與薪酬激勵掛鉤。
第四,傳統的勞動人事管理尚未真正上升為人力資源管理。無論是企業經營者還是人力資源管理部門,都嚴重存在管理能力短板,不善溝通,管理方法簡單粗放,上下級之間原先那種監督與被監督的關系尚未改變為幫助、輔導和督促的關系。
綜上所述,績效管理在企業經營管理中扮演著至關重要的角色。然而,在數字化技術全面引領和推動產業經濟發展的時代下,傳統績效管理所能產生的效果越來越弱。
因此,績效管理只有數字化轉型才可能使其煥發出新的光彩,推動企業不斷創新發展。
基于組織戰略
布局數字化績效管理
楊先祿告訴i黑馬&數字觀察,組織發展對績效管理在不同階段會提出不同的需求,好的績效管理是助力組織戰略落地達成的有效管理手段,績效管理的高效支撐是助力組織健康快速發展的重要因素。
在數字化時代的發展中,企業客戶對績效管理認知發生了根本性改變,從傳統績效管理事務性管理的觀念逐步向績效數字化支撐戰略達成的觀念轉變。例如,企業客戶的需求從線下繁瑣的基礎管理事務解決轉向關注線上化績效管理系統的應用是否能帶來明顯的效果和效率的提升?落地科學的績效管理體系,能否解決績效過程管理的信息留痕與監管難、跨部門線上的溝通協作效率低?線下報表工作繁多,各相關模塊數據難聯動等問題。
“從多年服務客戶的經驗來看,肯耐珂薩認為企業的HR在做績效管理方案時,需有匹配公司戰略組織管理能力去承接,同時也需要一定的數字化技術支撐,兩者協同,共同推動業務升級。
企業可通過數字化技術手段進行公司戰略解碼,然后再通過數字化的工具模塊設定員工的關鍵任務,有效進行績效管理的方案制定,做到業務、戰略、員工的多維協同合力。
具備數字化能力后,HR能以企業組織戰略為依托,布局一體化的人力資源管理能力,讓業務、組織、績效等維度進行打通,進而推動企業績效管理的效率提升,提高管理能力,降低管理成本。”
在談到這些年企業客戶對數字化的績效管理需求發生哪些變化時,楊先祿提到主要表現在兩點,第一,在2015年時候,肯耐珂薩剛接觸客戶時候,他們對績效管理的需求最明顯是體現在簡單的KPI考核設置上。也就是說,通過什么方式的KPI制定,可以幫助企業做獎金分配,調薪等,才是企業的績效管理方面的需求。
直到2017年OKR在國內流行,讓越來越多的企業客戶開始把OKR管理,以及MBO管理等作為績效管理的主要形式,這時候的企業績效管理系統有了一定的升級。
第二,隨著數字化浪潮的興起,越來越多的客戶開始追求數字化轉型,尤其是績效管理層面,很多客戶開始關心如何用數字化的績效管理方式,幫助企業員工合理制定圍繞公司整體戰略升級展開的目標。
因為傳統的績效管理更多是以KPI為指標,HR在績效管理方面缺少合理的路徑和方法,致使后續的目標落地難上加難。
而從管理層的視角來看,他們能否通過數字化的手段,利用新技術合理的制定績效管理方案,幫助他們時刻了解目標執行過程,了解執行過程是否與戰略有偏差,整個環節做到全透明,而且各個業務部門可以有效進行協同,及時溝通和解決問題,這些是他們較關注的點。
i黑馬&數字觀察觀察到,一直以來人力資源領域是數字化走在前面的細分產業,但作為六大板塊之一的績效管理,在數字化方面比較緩慢,楊先祿告訴i黑馬&數字觀察,在人力資源管理六大板塊里,績效管理屬于偏向后端業務的板塊,也是最容易被企業管理者忽略的板塊。
如今,企業人力資源部門開始從成本中心向利潤中心轉型的時候,企業的HR在內部的地位和位置發生很大的變化,企業管理者的意識也發生很大改變,逐步開始加強對人力資源的投資布局。越來越多的傳統企業也開始進行戰略轉型升級,圍繞這些升級,企業HR的招聘,薪酬,人事管理都要圍繞戰略開始重新布局,這時合理的績效管理開始備受關注,因為這跟企業的戰略和業務密切相關。
在肯耐珂薩看來,企業的持續成功等于戰略乘以組織能力。過去企業的管理者更在意經營層面的戰略布局,對于企業內部的組織能力打造并沒有太重視,更多只是關注制度流程、人才引進。人口紅利消失,數字化的理念推進,越來越多的管理者意識到,企業的經營持續性,與員工的績效考核息息相關。
數字化的技術手段不但可有效提升企業組織能力,傳統的績效管理模式也可通過技術來重塑,與公司的戰略組織協同,共同促進企業經營發展。
另外,以往績效管理是偏向工具型的管理,很難助力戰略組織規劃的落地,績效管理的價值受限;另一方面是市場上沒有出現真正有競爭力的產品,這些因素都是導致企業管理者對績效管理模塊缺乏信心的原因,也是這個模塊發展滯后的本質原因。
以GAME模型為價值鏈路
打造數字化績效管理平臺
肯耐珂薩站在幫助企業戰略績效落地的思路下,以GAME模型為價值鏈路,打造數字化績效管理平臺系統。
楊先祿介紹道,科學、有效的績效管理能夠幫助企業更好地獲得戰略落地的執行力,提升組織效能與競爭力。但是通常企業在績效管理過程中會遇見目標共識難、考核管理難、結果應用單一等痛點與挑戰,易導致績效管理流于形式。提升績效管理的效果,企業既需要有效的方法,同時也需要落地的數字化工具。
天平績效管理系統,是依托肯耐珂薩十余年績效管理沉淀,提出以GAME模型為績效管理工作的主線。Goal-setting就是目標設定部分,組織應該明確方向,中層或者各個團隊、部門承接對齊組織的戰略,每個員工都可以清晰的了解自己的目標以及與組織的目標的關聯。
Measure也就是衡量部分,組織需要建立衡量目標達成的機制,團隊不但要衡量結果還需要衡量效率,對于個人既要衡量結果也需要衡量行為。
Execute在執行階段,組織需要通過文化去引領員工思維,團隊建立高敬業的環境,員工需要不斷提升能力。
更重要的是Align,所有的環節都需要共識,目標的共識,衡量標準的共識,執行的任務的共識,結果的評價的共識。
通過GAME模型指導,肯耐珂薩天平績效管理軟件能給到組織高層以全局觀、中層能夠透明協作、基層能夠有明確目標。
天平績效管理系統,既承接了組織的戰略也聯通了績效、員工意愿、員工能力、員工治理,再輔以目標地圖、云指標中心、過程監控等效率提升工具,共同賦能組織績效管理,提升組織效能,支持組織戰略目標達成。
天平績效管理系統,結合了科學的管理理論體系與可實現落地的系統化途徑,能助力企業戰略目標的有效分解與達成過程的即時賦能,提升績效達成水平。
“通過GAME理論,從組織層面上,管理者可以清晰設定企業的組織目標;在管理層面上,HR可以通過承接高層制定的戰略規劃,與企業績效指標形成協同;從員工個體層面,員工可以清晰了解目標,認知目標,共識目標。當員工有了目標后,才能清楚的知道接下來應該如何做。
HR通過GAME模型設定目標、目標共識、通過更體系的、可以衡量的指標,幫助員工制定績效考核目標,同時通過協同的能力了解員工績效與公司戰略規劃落地的匹配度,進而形成一個完整的價值鏈。
當這條價值鏈一旦形成后,管理者可以站在全局視角了解公司的發展狀況,及時進行業務調整,員工的績效考核結果也可以做到透明化,進而提升公司整體的績效管理水平,組織能力也得到提升,圍繞公司整體戰略目標也更容易落地。
作為肯耐珂薩一體化的重點產品,天平績效管理系統從績效的層面出發,靈活關聯如人才發展、能力培訓、薪酬激勵等等,有效牽引員工形成高績效行為,降低管理成本,提升整體組織效能。”
為什么肯耐珂薩要這么做?
楊先祿解釋道,不管企業的規模、所屬行業,他們做數字化的績效管理終極目標,都是提升企業的經營能力,提升企業績效管理的能力,提高績效管理效率,管理者能可視化地了解戰略目標與業務落地匹配的結果,及時進行調整。
所以,只有當了解企業客戶的核心需求,肯耐珂薩才能用合理的模型理念、產品和服務來為他們提供合適的解決方案,滿足客戶們的需求,提供給他們真正需要的核心價值。
而基于肯耐珂薩的GAME模型,可以科學的指導企業HR,從全局的視角來看績效管理這件事。因此,在產品落地和客戶選擇標準上,肯耐珂薩以中大型客戶為主,這類型的客戶對績效管理需求大,而且講究科學完整的解決方案,從廣度和深度上滿足他們的需求。
“當然,我們也會做一些取舍,肯耐珂薩會通過SaaS化的標準產品滿足80%左右的客戶,而剩下的客戶,針對他們個性化,復雜化的需求,我們也會做定制化的開發。
為什么我們要強調重點服務標準化需求的客戶呢?上面提到過,企業的績效管理和組織戰略是相輔相成的,同時企業的組織戰略不是一層不變的,是隨著政策、市場環境、客戶需求,企業會及時做出調整,這時候績效管理也會相應的進行調整。
而在這時候,如果過度地定制化去滿足客戶需求,將導致客戶的適應能力變弱,績效管理不能合理做出調整,很難與戰略匹配,進而影響戰略和業務的落地。
所以,我們需要切換成專家的視角,客觀地跟客戶講明其中的利害關系,讓他們及時意識到可能需面臨的問題。”
最后在談到績效管理數字化的落地難點的原因,楊先祿介紹道,第一,是管理者的意識問題,這些企業客戶管理的思維更多是站在業務導向思維,而非管理思維,所以,在推進績效管理數字化的進程中,需要我們這類服務商,站在專家的視角來賦能客戶,讓他們逐漸改變思維,用全新的視角,用科學的理論來看待和實踐這件事。
其次,站在產品功能上來看,以肯耐珂薩為代表的服務商,要站在客戶的角度,多和客戶交流他們的業務和需求,根據不同規模、業務場景的需求,研發更多標準化SaaS的產品模塊,以滿足客戶的多種需求。
第三,作為人力資源SaaS服務商,在不同階段,給客戶提供不同的指導,協助他們軟件產品的落地。
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