不管從哪個角度去分析，衛龍的故事都足以讓人豎起大拇指。
說營銷，衛龍的營銷腦洞大開，別的品牌在猜測消費者，衛龍直接住在消費者心里；說顛覆，衛龍的辣條生產線顛覆了所有人關于土味零食的想象，不僅不土，反而引入極其嚴苛的衛生標準，設施設備高大上；說品牌即品類，沒有比衛龍辣條更不可分割的品牌形象；說營收數據，衛龍靠著小小的辣味食品年銷售額40多億元，市占率是身后好幾家企業的總額。
締造這個奇跡的東西，說起來卻沒有任何的秘密，就是四個字，堅持到底。
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二十年只做一件事
從1999年創業至今，衛龍似乎只做了一件事，就是生產辣條。
這個印象并不準確，因為今天的衛龍雖然仍以辣味零食為主業，但產品覆蓋范圍早已今非昔比。
今天衛龍旗下產品有調味面制品，蔬菜制品，豆制品和其他制品。調味面制品主要包括大面筋、小面筋、大辣棒、小辣棒和親嘴燒。蔬菜制品主要包括魔芋爽和風吃海帶。豆制品和其他制品主要包括軟豆皮、78°鹵蛋和肉制品。
但“只做一件事”這個姿態倒是符合企業的氣質，衛龍是國產零食界穿越周期的少數幸存者，而他們之所以能穿越不斷變化的經濟周期，核心就是那四個字：堅持到底。
那么，衛龍堅持了哪些事？
首先，堅持主業賽道。22年前，兩兄弟從湖南北上到達小麥主產區河南漯河，就是在這里，衛龍拉開了傳奇的辣條之旅。多年來，辣味面食制品一直是衛龍的拳頭產品，去年財報顯示辣味面食制品依舊在營收中占比大半。一朝一夕的堅持容易，數十年如一日的堅持，并不容易。
其次，堅持產品品質。創業早期，以辣條為代表的零食賽道一直處于有品類無品牌，大多數從業者也多是小作坊、小工廠零敲碎打，產品品質參差不齊，衛龍能在一眾同質化的競品中實現突圍，憑借的正是對于產品品質的要求。
有一句老話說得好，有時不是自己有多拔尖兒，全憑同行襯托。當然，衛龍自身也很超前，早在行業蒙昧初期就清醒地意識到只有靠產品才可能贏得未來，于是多年來一如既往地把產品品質放在第一位。
發展至今，衛龍工廠先進整潔，產品食材也有嚴格標準，在行業內率先導入FSSC22000、HACCP、ISO22000：2018等管理體系，在國家食品安全相關法律、法規基礎上結合企業規范進一步細化標準，在產品品質與食品安全方面多年深耕，已經構建起覆蓋供、產、運、銷各個環節的產品安全與品質控制體系。
最后，堅持與消費者同頻共振。即使是今天暴得大名，衛龍并未變得高冷起來，不以大企業自居，這是消費者喜歡衛龍的根本原因。
衛龍確實很接地氣，多年來始終保持著這樣的企業形象。消費者們喜歡什么東西，衛龍就能很快做出什么東西。比如此前推出的衛龍周邊產品，辣條手機殼、辣條牙膏、辣條香水、辣條指甲油、辣條T恤、辣條連衣裙、抱枕、拖鞋以及床上四件套……
很難解釋一家創立二十余年的企業，為什么還能如頑童般玩得層出不窮。唯一的解釋就是：這是一家消費者導向的企業，辣條的消費群體是年輕人，所以衛龍也始終有一顆年輕的心。
2
新消費的紅利還是堅持的回報？
正因衛龍的很多廣告看上去腦洞大開，所以很多人認為衛龍的出圈，是通過營銷攫取了新消費的紅利。
這種說法有一定的道理，因為衛龍的花式營銷和這個以數字化傳播和年輕消費者圈層文化為基礎的新消費時代看上去天造地設。
但反過來想想，其實是衛龍在二十余年的經營過程中始終堅持和目標消費者零距離互動才造就了今天所謂的花式營銷。
衛龍的營銷，是一個結果，而不是動機，這是衛龍比之其他新消費品牌最大的不同。
之前倪叔在文章中說衛龍是典型的那種在一條舊賽道里不斷輸出新供給的企業，這個供給一方面說的是產品創新，另一方面就是對消費需求的持續洞察。
如今很多新消費品牌也在這個方向上發力，但比之作為“傳統企業”的衛龍，大家最欠缺的是多年來的資產沉淀。
這個資產，說得既是產品，也是一個更豐滿的消費者價值。
比如衛龍很早就根據消費者需求持續更新產品的運營方法論，早在創業初期就雇傭人力搞地推，以衛龍的海報作為彈藥，“攻克”了從大型超市到學校旁邊小賣部。硬推廣之外，軟性的文化滲透也是衛龍的創新，以辣條推廣員為己任，舉辦辣條健康常識講座，為了能讓小學生把辣條藏口袋里，推出衛龍mini版。
所以說，衛龍的出圈，其實是堅持的回報，是堅持為消費者提供價值的自然結果。
3
衛龍仍有想象力
衛龍在品類中打出了品牌，且牢牢占據了品牌即品類的心智認知。但如果認為衛龍僅僅是一家生產辣條的企業，就低估了這家企業對新消費時代的深刻認知。
衛龍多年深耕市場，非常清楚業務的邊界在哪里。也正因此，衛龍知道在什么時候該將規模優勢轉變為模式優勢，從業務范圍的橫向擴張轉變為縱向的產品深挖與圈層躍遷。
今天的市場，衛龍作為頭部品牌已經足夠有名，數據顯示，其市占率遙遙領先。這意味著規模擴張已經不再是排第一的優先級，深挖需求繼續創新、零食文化的演進躍遷是關乎未來更要緊的事。
遠眺衛龍的未來，仍大有可為。原因有三。
首先是休閑零食賽道仍有巨大潛力。這與年輕群體的消費行為演變密切相關，數字化傳播與電商進一步拓寬了這一賽道的容量，而占據市場第一的衛龍顯然仍將是眾星捧月的存在。
與此同時，國內休閑食品市場的重要特征是規模龐大但較為分散。頭部品牌的市占率雖說有絕對優勢，但從具體的數字來看，仍有巨大拓展空間。換句話說，今天的衛龍通過深化賽道，極有可能再造一個新衛龍。
其次，衛龍自身的經營模式積累下來的經銷商網絡又在無意中嫁接了線上消費，成為數字化新基建的底層架構，在雙線融合的背景下，衛龍擁有先天優勢。
新消費的最大特征是數字化新基建改造傳統業態，而在這一過程中，那些深耕線下多年的傳統企業有著比純線上品牌更穩固的基座，也有著更寬廣的想象空間。衛龍就是其中翹楚。
最后是衛龍作為舊賽道里不斷孵化新供給的平臺型企業，不僅占據存量市場優勢，更具有發掘新增量、輸出新價值的巨大空間。
這一點是很好理解的，衛龍雖然不是一家新企業，但他們的內心深處卻有著新企業一樣甚至更強烈的好奇心，對市場保持好奇，對消費者保持好奇，體現在產品與營銷上就是深得人心的炸場結果，都說衛龍是營銷界的泥石流，要我說，他們有撬動未來的好奇心，這比什么都可貴。
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