經濟觀察白 記者 陳白對于盒馬這家曾經的新零售標桿品牌來說，2022年的一季度可謂是大小風波不斷。
在今年的元旦之前，盒馬的目標還是向全國300家門店目標沖刺。但近期，先是盒馬CEO侯毅炮轟叮咚買菜、組織架構不斷調整，后來又不斷傳出的裁員、降薪、關店消息，更有網友爆料在盒馬買到活的鱷魚引發消費者恐慌，導致盒馬不得不反復辟謠。
雖然在疫情之下，整體經濟的增長都面臨壓力，面向零售的服務行業更是充滿不確定性；但顯然，在此間的盒馬，所面對的壓力要大得多。而這種壓強的增加，其實早在疫情之前的盒馬盈利困境中就已經顯露端倪。
自2016年成立以來，盒馬就開啟了快速擴張的嘗試，從最早的盒馬鮮生店、到盒馬MINI、盒馬鄰里、盒馬X會員店，作為阿里曾經的新零售“1號工程”，一定程度上，盒馬的嘗試——哪怕是試錯，也是在為新零售的新世界開疆拓土。
但如今復盤，這種嘗試卻并未獲得預想之中的結果。盒馬的增長困境越來越明顯：近年來不斷傳出的關店消息，持續無法實現的區域盈利，這已經不是簡單的結構調整能夠解釋的。而與此同時，以盒馬為標桿的新零售，開始變得更加面目模糊。
到底什么是新零售？如今來看，即便是阿里巴巴也不再有清晰的答案。
2016年，在亮相了盒馬新店開業之后，馬云又在云棲大會上提出了新零售概念；在那以后，新零售風靡一時，甚至在后來很長一段時間成為概括當時銷售渠道變陣風潮的一個關鍵詞。那時候批量出現了一些“渠道革命”，以永輝超市(601933)為代表的“新物種”試圖要改造商超，自動售貨機被定義為無人零售并成為了投資的熱門賽道，而O2O的生鮮電商賽道同樣擠滿了玩家。
從今天來看，“新零售”這個詞早已落滿灰塵。當時同樣有新物種之稱的永輝超市，如今的業務探索方向是“民生倉儲”；此前被認為是新零售的叮咚買菜、每日優鮮等，市場如今給它們以生鮮電商這樣更明確的標簽。只有號稱線上線下雙輪驅動的“新物種”盒馬，讓人無法準確定位這家公司的未來。
2019年，面對媒體“盒馬的核心能力是什么”的提問，侯毅的回答是“盒馬現在最大的能力就是可以不斷地迭代，可以看看同行做什么，他們有做得好的，我們也可以學過來。”
這種快速迭代的邏輯當然沒有錯，事實上，這種邏輯正在零售和消費行業的無數爆款產品身上被不斷驗證。但就像在傳統零售時代沃爾瑪的致勝策略絕不可以是寶潔的打法一樣，如今的盒馬或許是模糊了一個致命的邊界：消費產品的迭代邏輯和消費渠道的迭代邏輯，可能并不是一回事。一款產品可以低成本地實現快速迭代，但一個實體賣場的每一步轉型，都是需要時間和投入的。
傳統的零售渠道是一個需要長期、巨大投入的“重活”，數字技術固然能夠提升其中的效率，但并不意味著能夠對其中復雜的供應鏈系統實現替代，一個門店、一條供應鏈的調整是一項需要時間和投入的系統工程。
而在面向消費者的那一面，試圖讓線上“賦能”線下的新物種，其優勢可能只是存在于理論的想象之中——線上和線下，是完全不同的消費場景，也意味著完全不同的商業模式，需要完全不同的戰略應對。
過去這些年來，商業世界往往熱衷于一些新的模式和新的概念，以期其中能有獲得快速成長并獲取紅利的機會，這在互聯網落地的初期可能確實是能夠行得通的邏輯。但在風口和泡沫都逐漸散去的今天，當曾經靠著網絡游戲就能夠實現“躺賺”的騰訊在最新財報中都開始要轉型做企業服務、產業互聯網，今天的中國互聯網公司乃至是整個零售行業，可能都很難再把新零售的故事講下去了。
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