作者：齊秋實
編輯：魏曉
來源：藍媒匯財經(jīng)
時代在變幻，人也在更迭。
繼美的、格力之后，作為中國家電領(lǐng)域三巨頭之一的海爾也于近日完成了領(lǐng)導(dǎo)人的交班：執(zhí)掌海爾37年的張瑞敏主動辭任海爾集團董事局主席一職，周云杰當選為新一屆董事局主席和首席執(zhí)行官。
張瑞敏今年72歲了，已邁入古稀之年。在他掌舵海爾的這37年里，海爾由最初的一家瀕臨破產(chǎn)、人心渙散的集體所有制小廠一步步發(fā)展成了如今全球營業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業(yè)。
卓越的管理成就為張瑞敏帶來了“中國家電之父”的美譽，由他創(chuàng)立的經(jīng)營理念“人單合一”已成為中國企業(yè)家向國外輸出管理思想和模式的典型案例。
某種程度上可以說，張瑞敏的辭任標志著一段波瀾壯闊歷史的結(jié)束。
臨危受命
1984年年末，一家不起眼的集體所有制小廠青島電冰箱總廠賬面虧空147萬元，快要運轉(zhuǎn)不下去了，員工們普遍人心渙散，很多人甚至在廠內(nèi)的犄角旮旯里隨意大小便。
這時，廠子如若倒閉，會帶來嚴重的員工失業(yè)問題，上級領(lǐng)導(dǎo)為了挽救這家小廠，從別處借調(diào)了張瑞敏來擔任青島電冰箱總廠廠長。
此時的張瑞敏正值年富力強時，他來到之后也燒起了“三把火”，其中“一把火”便是出臺了后來被稱為“13不準”的規(guī)定，這條規(guī)定中的第10條對應(yīng)的就是管理員工在廠區(qū)內(nèi)隨意大小便的問題：不準在車間隨地大小便。
張瑞敏并非是廠子出了問題之后，領(lǐng)導(dǎo)任命的第一位廠長，在他之前，這一燙手的崗位已經(jīng)換了三輪。最初，張瑞敏也并非就很有信心能夠?qū)⑦@家小廠救回來，他在參觀廠房的時候特意拍了很多照片，用他日后的回憶就是“如果哪天我失敗了，我要讓別人看到，這里確實是底子太差了，誰來都不行。”
不過在“13不準”的規(guī)定約束下，員工首先在作風(fēng)上開始逐漸發(fā)生變化，渙散的人心有了一點點凝聚的態(tài)勢。接手青島電冰箱總廠的第二年，張瑞敏通過引進德國知名冰箱品牌利勃海爾的生產(chǎn)線讓這家舊廠慢慢煥發(fā)出了新機，這一年，廠子甚至實現(xiàn)了扭虧為盈。
第一年還人心渙散、員工隨意大小便，第二年廠子就能扭虧為盈，這樣的簡略表述絕不意味著中間是條坦途，其中有大刀闊斧的改革，有破釜沉舟的勇氣，張瑞敏的管理風(fēng)格和理念也開始初見端倪。
譬如在1985年，張瑞敏就干了一件令周邊人大吃一驚的事：親手掄起大鐵錘，將76臺被檢測出來質(zhì)量不合格的冰箱當眾砸毀，并且規(guī)定以后誰生產(chǎn)了問題冰箱除了處罰外，就要誰來砸這些問題冰箱。
這件事之所以令周邊人大吃一驚甚至有些困惑不解，是因為當年大家的質(zhì)量觀念和服務(wù)意識遠沒有現(xiàn)在這樣強。在商品物資供給不充足的80年代，這樣的不合格冰箱依然能賣到800多塊一臺，當眾砸毀這么多在別人看來無異于是在“敗家底”。
砸問題冰箱，表面看是損失了一些本可以獲得到的營業(yè)收入，但卻挽回和提振了海爾的品牌聲譽，并推動了張瑞敏提出的關(guān)于公司“名牌戰(zhàn)略”的順利實施。家電行業(yè)由此也開啟了除價格戰(zhàn)之外，在質(zhì)量和服務(wù)等更高維度上的新戰(zhàn)場。
日后，張瑞敏回憶起這起砸冰箱事件也不無感慨，“砸冰箱這件事，直到今天還是有重要的象征意義”。確實，2011年，彼時的老羅英語培訓(xùn)創(chuàng)始人羅永浩也和一些志愿者來到北京西門子總部的門口維權(quán)，用鐵錘砸爛了三臺質(zhì)量和設(shè)計有問題的冰箱。
人單合一
臨危受命的張瑞敏帶領(lǐng)著海爾步步前進，1988年，海爾斬獲了中國冰箱史上第一枚國優(yōu)金牌；1990年，海爾獲得了國家質(zhì)量管理獎；1991年，海爾又入選了首屆“中國馳名商標”。此時，距離張瑞敏接管海爾還不到10年。
在海爾成為中國家電頭部品牌后，張瑞敏并未停止前進的步伐，他將目光瞄向了國際——力爭使海爾成為世界知名品牌。
1997年，張瑞敏前去德國參加了科隆世界家電博覽會并為國際經(jīng)銷商授牌，這是中國企業(yè)首次給外國經(jīng)銷商品牌經(jīng)營授權(quán)，這標志著海爾品牌開始邁出了走向國際中的堅實一步。
走向國際雖然看起來光鮮、長了國人的臉面，但這背后卻充滿著艱辛。因為海外營商成本較高、管理難度較大，加之海爾品牌的知名度尚低，這讓海爾和張瑞敏對內(nèi)對外都頂受了巨大的壓力。
只是，張瑞敏看起來既有殺伐果敢的魄力，也有百折不撓的堅韌。1999年，在他的主導(dǎo)下，海爾更是投資高達3000萬美元在美國的南卡羅來納州建立了制造基地——海爾美國工業(yè)園，扎實地踐行著“先有市場，再建工廠”的模式。
就這樣，海爾一方面成為國內(nèi)家電領(lǐng)域的頭部品牌，另一方面也在向著世界知名品牌的方向努力。不過在經(jīng)歷了近20年的高速發(fā)展后，海爾開始遇到了新的問題甚至可以說是危機。
就內(nèi)部而言，已經(jīng)成長為龐然大物的海爾出現(xiàn)了很多大公司都出現(xiàn)過的“大公司病”；就外部而言，來勢洶洶的格力已經(jīng)開始反超海爾。內(nèi)外交困之下，張瑞敏開始思索并探尋著治病的良方。
2005年9月，張瑞敏提出了一種在當時還屬于全新的企業(yè)經(jīng)營模式——人單合一，即對將決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)這三種權(quán)力歸還給所有員工尤其是身處一線的員工。他試圖用這一模式來將海爾的內(nèi)部組織打散成上千個小微創(chuàng)業(yè)公司，然后海爾充當平臺的角色、能夠提供必要的資金、技術(shù)等資源，激發(fā)出這些創(chuàng)業(yè)公司自身的創(chuàng)新能力，來一場優(yōu)勝劣汰的適者生存游戲。
“人單合一”模式的實踐伴隨著不小的陣痛，海爾為此裁員了上萬人，裁員數(shù)占到了當時公司員工總數(shù)的18%，這期間也引發(fā)過不小的質(zhì)疑和爭議。不過隨著時間的流逝，“人單合一”的經(jīng)營模式獲得了越來越多全球企業(yè)的認可和學(xué)習(xí)，如今這一模式已對遍布全球74個國家的30多萬家企業(yè)產(chǎn)生影響。
張瑞敏喜歡哲學(xué)家康德，他信奉著康德“人是目的，不是工具”的思想論述，只是勞工者在現(xiàn)實的生產(chǎn)關(guān)系和組織架構(gòu)中能否真正做到“不是工具”，這似乎是個值得深思和探討的問題。
世代更迭
張瑞敏主動請辭后，至少象征著在國內(nèi)的家電領(lǐng)域，第一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已大體完成了世代更迭。
如今活躍于社交網(wǎng)絡(luò)上的新東方創(chuàng)始人俞敏洪也在微博上對張瑞敏表達了敬意，認為以張瑞敏為代表的一代企業(yè)家“為中國企業(yè)開創(chuàng)了一個新的時代”。不過小于張瑞敏一旬多的俞敏洪現(xiàn)在也似乎逐漸進入了退休模式，這一點頗為有趣。
接棒張瑞敏的周云杰出生于1966年，是在1988年畢業(yè)后就加入海爾、伴隨海爾成長30多年的人。從基層做起，一步步成長，輪崗并分管過多個部門的業(yè)務(wù)，周云杰對海爾的內(nèi)部運轉(zhuǎn)極為熟悉。
2018年，張瑞敏就曾在參加央視《對話》欄目時表示，他立馬可以退休，但還有一件非常重要的事情沒有完成。“很多企業(yè)因為領(lǐng)導(dǎo)者的更換，這個企業(yè)就不行了，例子實在太多了。我希望交班的時候，交的不是一個有圍墻的花園，而是一個生態(tài)系統(tǒng)”，看來，張瑞敏如今覺得生態(tài)系統(tǒng)已形成，他可以放心交接了。
除了海爾，另外兩家家電巨頭美的和格力已于數(shù)年前完成了世代更迭。2012年，美的創(chuàng)始人何享健卸任集團董事長，將權(quán)力之棒交接給了方洪波；也是在那一年，董明珠從公司創(chuàng)始人朱洪江手中接過了集團董事長一職，成為格力新的掌門人。
這幾家企業(yè)的新任掌門人有個共同特點，就是他們都是從公司內(nèi)部基層做起，經(jīng)過多年歷練，各種披荊斬棘才走到了現(xiàn)在的位置。老一輩企業(yè)家開創(chuàng)的波瀾壯闊的歷史已宣告結(jié)束，新一代企業(yè)家在書寫著新的故事和傳奇。
張瑞敏的辭任，多少讓海爾未來的命運走向給人留下了一些猜測的空間，但這本就是中國企業(yè)治理和發(fā)展正在走向成熟的表現(xiàn)，如同張瑞敏所說的那樣，“傳統(tǒng)企業(yè)里面權(quán)力都在CEO手里，他就是這個企業(yè)的恐龍。這個恐龍應(yīng)該消失，所有人才能發(fā)展起來，活力也才可能釋放出來。"
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