“有XX公司員工在脈脈上爆料……” 一次次熱點事件中都會出現這樣的字眼，也將脈脈這家公司不斷推向風口浪尖。
然而，令人詫異的是，脈脈公司本身卻異常低調，直到今年10月，脈脈“悄悄”度過了自己的8歲生日。
與此同時，最近發生的一件大事，是一直堪稱脈脈最大競爭對手的職場社交平臺領英中國關閉用戶原創內容發布與互動功能。這一系列的信息都引起了我對脈脈越來越強的好奇心，于是與脈脈CEO林凡有了一次深度對話。
揭開各種所謂爆料的迷霧，我發現的是脈脈的“三張面孔”。
不是職場社交，而是職場社區
“我們不是職場社交，而是職場社區。” 林凡的第一句話，首先是這樣的澄清。
這一點令人不解，曾幾何時，脈脈對外一直宣稱的，都是“中國最大的實名職場社交平臺”。為什么要對定位進行改變？只有一個字之差的職場社交和職場社區到底有何差異？
林凡一語道破：“社交的本質是人，社區的本質是內容”。之所以從社交轉向社區，首先來自于自身發展的教訓。林凡透露，脈脈在2017年和2018年有一個特別高速的成長，當時涌進來很多用戶，但是后來他發現，非互聯網用戶的活躍與留存情況并不好。
而且，對LinkedIn的研究也促使林凡去思考中美職場環境的差異。為什么領英在美國的職場社交做得很好，但是在中國卻水土不服？首先是兩國的文化差異。美國的CEO大多是職業經理人，需要跳槽，所以會特別注重在LinkedIn上經營自己的職業形象，這也帶動了公司中層這樣做。而中國的CEO多是創業者，他們唯一的想法是如何把公司做得更好，而不是過幾年換一份工作。他們不會去職場社交平臺去經營自己的職業形象和個人品牌，頂層的想法和行動會層層傳導到高管、中層和基層員工，會讓他們在職場社交平臺上公開表達時有很多顧慮。
而且，在中國，微信太過強大了。美國不同社交平臺定位不同，比如在Facebook上很少會有人談論工作，微信則不然，拉一個群討論工作是司空見慣的事情。這一切都提升了在中國做職場社交的難度。
相反，做職場社區，在中國有很深的土壤，從當年的BBS到現在的知乎、微博、B站都發展得如火如荼。相比這些平臺，脈脈做社區有一個獨特之處，那就是有真實身份背書。“脈脈上一個真實的阿里員工說阿里P8的收入，比起其他平臺上的普通網友來肯定更加可信。”林凡舉例說。
找到了戰略方向，只是成功的第一步。就像林凡在湖畔大學上那個著名的分享《我用10個億“買”來的教訓》中所說，“戰略、人事、運營之間是互相關聯和互相咬合的”，只有將他們協同起來，才能真正打開局面。
脈脈從職場社交到職場社區的轉變就是這樣，戰略明晰，緊跟著就是找人，最后是做好運營，要想把公司運作好，不是片面的強調某一個因素，而是三位一體的去思考問題。林凡透露，為了做好社區，他們幾乎把能找到的國內知名社區的運營人員都聊了一遍。在運營過程中，脈脈的產品機制、內容品類等都在逐漸的迭代和調整。而從今年下半年開始，提升社區在專業內容上的分享和討論。
“新經濟領域，月活增加50%，其中教育行業增長200%， 新能源汽車增長100%， 審計增長80%。” 林凡在脈脈8周年的講話中發布的數字可以清晰地看到脈脈正在成功“破圈”，進入到更多行業，成為一個通用的職場社區。
負面爆料地還是新商業文明推動者？
提到脈脈，“職言”里面的各種負面爆料是繞不開的話題，這讓脈脈名聲大噪，獲得了不小的流量，同時也給脈脈帶來了麻煩，很多互聯網大廠的高管不斷找上門來，也有很多公司會因平臺上的負面消息發起訴訟。
為什么脈脈要做“職言”，就是為了流量嗎？林凡給了否定的回答，他透露，負面爆料的內容在脈脈整體內容里占比不到5%，脈脈之所以頂著很大的壓力做這個產品，目的還是因為符合脈脈的使命， “我們希望通過推動員工與公司平等交流，幫助每個人在職場里更好地發展。”
林凡用大眾點評來舉例：在沒有大眾點評的時候，你去一個飯館吃飯，如果遇到問題，沒有很好的投訴和溝通渠道，飯館也不會重視問題，但是有了大眾點評，你遇到問題可以在上面打分、評論，促使飯館去解決問題，由此就通過溝通，推動飯館去提升服務。
是的，從這個角度來看，脈脈有點像“職場領域的大眾點評”，為員工和企業之間構建起一個平等溝通的平臺。在脈脈，這樣的溝通分為很多不同的層次：既有點對點，也有“同事圈”這樣的點對面，和“職言”這樣的點對更大的面。明智的公司，會在問題出現的時候及時發現問題、解決問題，避免問題激化。
林凡認為，之所以最近這兩年員工和公司之間頻繁爆發沖突，是因為外部環境的變化以及員工代際的變化。一方面，中國正在從“效率優先、兼顧公平”走向“公平優先、兼顧效率”，員工在公司中越來越強調公平；另一方面，是Z世代進入職場后，他們更強調自我身份的彰顯，參與、甚至是主導控制權，這也造成了代際沖突增加。
在這種變化的大背景下，中國的商業文明在重塑，盡早改變的公司無疑將能在新商業文明中實現領先。可以說，脈脈作為員工和公司平等溝通平臺，是順應了這種大勢，這也讓其成為“新商業文明的推動者”。
“在阿里女員工維權事件的同時，還有一家公司出了類似事情，但是這家公司的HR負責人第一時間看到了脈脈同事圈的討論，及時地進行了調查和解決，沒有在外面造成很不好的影響。”林凡表示。
解決問題，而不是解決提出問題的人，這是公司對待員工提出問題的正確姿勢。同樣，利用脈脈與員工平等溝通、解決問題，而非找脈脈刪帖，這也是公司在新環境下與員工之間溝通的正確姿勢。
商業化的新領地：企業的戰略雷達
脈脈發展8年，走出了一條獨特的軌跡，這從其商業化路徑可見一斑。
比如，脈脈重要的一個商業化路徑是招聘，但是它卻與智聯招聘等傳統招聘網站有很大差異。在傳統招聘網站，是流量生意，對于初級人才求職招聘可能好用，但是對于中高端人才卻不一定有效。而脈脈是挖獵模式，中高端人才是“被動求職”，對他們來說，找上門的工作是最好的工作，對于HR來說，可以通過職場社區更好地鎖定人才。
例如，脈脈有一個“人才銀行”，借助底層完善的大數據體系和先進的算法架構，通過人才&企業畫像、關系圖譜、行為協同、行業洞察的綜合手段可以讓企業先人一步發現人才。據了解，一個互聯網獨角獸公司使用脈脈的人才銀行建立了動態人才庫，比獵頭更早地洞察了高端人選的意向，成功招到年薪300多萬的產品高管，節省了數十萬的獵頭費，精準觸達了高質高潛人才。
脈脈的獨特性，還讓其有一些可能意想不到的價值。脈脈會定期發布行業人才流動趨勢報告。通過人才趨勢分析，企業可以更清楚未來潛在的戰略機會在什么領域，幫助企業制定人才戰略和人才招聘策略。
從這個角度來看，在招聘業務上連接了718萬職場人的脈脈，又像是“企業制定戰略的雷達”。
展望未來，脈脈的路正在越走越寬：比如，林凡透露，脈脈未來將加強職業發展成長領域的拓展，通過連接更多的專業機構，為職場人提供職業成長的幫助。而脈脈的專家網絡業務也增長迅速，其一頭連接專業顧問，一頭連接企業，為企業提供不同領域的咨詢服務。
“很早我就知道脈脈不會是一家Lucky的公司，我們不會站在風口上，我們選擇站在正確的趨勢上。”林凡在脈脈8周年講話中這樣說。
是的，脈脈8年，磕磕絆絆，發展得也并不像有的公司那樣快，但是卻越來越堅定了自己的初心，成為連接無數職場人，提供有用、有料、有歸屬感的職場社區；成為普通職場人與公司平等溝通的平臺，做新商業文明的推動者；與普通職場人以及公司共成長，成為長期價值的創造者。
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