2021年，疫情仍舊是一切的底色，如何在充滿不確定性的焦慮時代企穩，是汽車后市場很多企業的重要課題。但對三頭六臂來說，“穩定”卻意味著危機。如果我們把時間拉長，會發現正是這種憂患意識驅動著它從追趕者到領跑者，并在2021年穩定輸出、以超過55%的增長成為汽車后市場優等生的。

向小農意識和小富即安開火

2015年，汽配市場還是國際品牌的天下，三頭六臂卻選擇了做自主品牌，并設置了現金交易的門檻，伴隨這“兩座大山”，危機感自誕生開始就融入三頭六臂骨子里。

2018年6月，三頭六臂拿到了A輪融資，團隊感受了一把“地主家有了余糧”的體驗，但沒過多久，管理層卻警惕起來，迅速召集部門復盤新品銷售、倉庫周轉率等關鍵數據。會后，管理層認為團隊心態起了波動，“如此廣闊的一個汽車后市場需要大量的資本去對接，企業并沒有形成大規模、大資本的護城河”。

在這種“不能有小農意識”的危機感下，三頭六臂保持了對資本的冷靜，將資金主要用在三個方面：質量控制體系、技術標準化和數據智能化。

把握節點、不辜負投資人的信任，這就是三頭六臂對資本市場高度敬畏的危機感，這種危機感讓三頭六臂自始至終都在強調自己的造血能力。

都知道三頭六臂的服務商發展速度快：從0到1000用了4年多時間，如今，這個數字已經到了3100+。因為線下門店保持領先，外界更多的是將目光聚集在整體規模而不是單店規模上，事實上，對單店體量三頭六臂很早就開始進行針對性調整。

2019年，三頭六臂對服務商做了個詳盡的調查，這份調查從區域、年份和規模等差異性上都實現了盡可能多的覆蓋。在足夠多的數據支撐下，三頭六臂的結論是“一些服務商有一種小富即安的心理”、“滿足于每個月2-3萬的凈利潤”。

為了讓服務商跟上公司發展的步調，三頭六臂先從整頓招商部開始，要求他們無論是對已有、還是考察申請加入的服務商，都要強調服務心態與意愿、能夠跟得上公司發展步伐。

同時，服務中心網點建設也進入提速階段，通過服務中心運營管理人員輔助服務商經營，三頭六臂重點調整部分步伐走得慢的門店，實現“線下門店.Pro”的升級。

擴充產品線，圍攏一線

2021年3月，武漢洪山南湖店服務商何能抓住“三六汽配節”契機，單月實現了營業額翻倍增長。

“三六節”能起到立竿見影的效果，但營銷活動畢竟不能常態化，接下來的營業走勢何能做好了向下走的心理準備。

沒想到的是三頭六臂就在這個時候推出了底盤件和探索者電池，產品線的擴充讓何能攻克修理廠有了更多的組合拳形式。事實上，探索者電池一經推出就深受好評，在三頭六臂遍布全國的履約倉儲體系的助力下迅速成為爆款。

利用爆款的“單點突破”，何能攻克了不少終端，并將三頭六臂的其它產品順利導入修理廠，實現了此后每個月的營業額在3月份基礎上的遞增，2021年全年，何能的門店營業額同比翻了三倍到突破七百萬。

何能案例的背后折射了三頭六臂的產品危機意識。

很長一段時間來，三頭六臂利用“兼具一線品牌的品質和一線品牌所不具備的價格優勢”，成為汽車后市場優質中國制造的渠道品牌，但管理團隊認為，在假冒偽劣泛濫的汽后市場“努力到80%就可能是行業最好的”，如此，“80%的努力”和“性價比”很容易就讓人滿足于已有成績，成為停滯不前的借口和托詞。

“不能停留在80%”一直在推動三頭六臂產品品質和品類的雙提高，這種危機思維傳遞到終端最終造就了無數個何能的出現。

隨著一二線城市汽車保有量趨向飽和，下沉市場成為未來主戰場的概率越來越大，下沉市場的早布局和搭上國潮快車是外界公認的三頭六臂優勢，然而，外界所不知道的是，三頭六臂服務商上探一二線城市的進程足夠媲美下沉市場的布局。

以一線城市廣州為例，2018年至2021年四年間，服務商數量增長率達到97.62%。在競爭白熱化的市場突圍而出，國產品牌越來越被市場認可、以及居安思危意識下的正確地、健康地走下去，是三頭六臂上探致勝的關鍵。

三六點評：

疫情底色下，首當其沖的就是旅游、酒店、影院、航空等行業，由于一些眾所周知的原因，房地產、教培等行業在2021年也迅速萎縮。

再看汽車后市場，2021年全年汽車產銷2608.2萬輛和2627.5萬輛，同比增長3.4%和3.8%，結束了自2018年以來連續三年的下降趨勢，而汽車保有量年平均增速在2022年-2025年會保持在4%以上，這說明汽車后市場的體量將會越來越大。

另一方面，受疫情影響，公共交通受到限制，但私人出行因為安全性反而需求大漲，這跟疫情促進電商發展是一樣的道理。再有，汽車后市場的技術屬性、人員密集性等，與國家對高職專科大力扶持的政策導向相符。

這說明兩點：汽車后市場相對其它行業要好很多；整個行業仍處于上升期。

說到底，大環境對所有人都一樣，所不同的是，有人善于在危機中抓住“機”，比之更勝一籌的是，那些“居安”仍能“思危”的人。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。