華為要搶的不是風頭，而是客戶。
作 者丨陳夢迪
逆變器全球第一、中標沙特紅海新城項目，將全球最大儲能項目收入囊中……
當世人還將目光停留在華為之于通訊和IT業的逆襲和崛起，它已悄然在另一個世界性產業變革里成了執牛耳之人。
在10月16日迪拜全球數字能源峰會上，華為力挫美日德和國內對手，一舉簽下全球最大儲能項目沙特紅海新城，規模達到1300MWh（兆瓦時）。
這將是人類第一座新能源之城，未來城市運轉全部電力來自新能源，實現100%碳中和，對全球新能源發展具有載入史冊的戰略意義和標桿效應。
儲能解決的是清潔能源如風電光伏的不穩定性，是全球能源變革的重中之重，沙特紅海新城儲能為代表的化學儲能則是儲能的重中之重。拿下這個項目，也標志著華為已在全球能源大變革時代成了引領潮水方向的人。
化學儲能系統包括儲能電池系統、逆變器等硬件，材料包括鋰電、半導體和芯片等。華為在這一領域的優勢，不但有整體方案的領先，也更有從硬件到軟件的核心支撐。
據伍德麥肯茲發布的2020全球光伏逆變器供應商市場排名，華為當年的光伏逆變器出貨量已占全球23%，超過第二位陽光電源(300274,股吧)4個百分點。也就是說，華為已經成為逆變器領域的全球老大。
也在十月，華為宣布正式成立四大軍團：海關和港口軍團、智慧公路軍團、數據中心能源軍團和智能光伏軍團，向產業數字化轉型大舉進攻，其中兩個都與能源直接相關。在軍團成立大會上，華為高層把智能光伏軍團目標定為“全球王者”，數據能源軍團目標定為“領導者”。
除了自身的核心產品和技術，更強調作為整體方案解決者的華為，還在新能源產業領域擁有眾多本土企業作為合作伙伴，很多企業也都樂于加入華為的陣營，形成合力走向世界并改變世界。
這次華為斬獲沙特大單，也意味著國內一大批相關企業都能分到蛋糕。
捷報傳出當日，相關概念股便迅猛拉升，掀起了一輪“華為新能源”行情。
而沙特訂單之外，華為新能源已開創了多個全球第一和重大突破。
2021年9月，華為一次通過全球首條100%輸送清潔能源的“空中走廊”青海光伏電站“青豫直流”逆變器涉網性能測試；
2021年5月，華為助力全球單體最大水上漂浮式光伏電站——華能德州丁莊水庫一期并網發電；
2020年11月，全球最大的超低能耗體育建筑——五棵松冰上運動中心分布式光伏項目由華為承建；
2020年9月，華為助力全球最大的2.2GW單體光伏電站——青海省海南州特高壓項目成功并網……
接二連三的好消息都指向一個結論：一個新能源領域的華為，正在崛起。
雖然主打新能源和能源數字化的華為數字能源公司2021年6月才注冊，但華為在能源領域的布局和拼殺已超過三十年。
華為的數字能源業務始于自身的通信電源。其間幾個關鍵的節點分別是：華為成立之初的電源事業部，華為在深圳注冊莫貝克公司；華為電氣成立；華為電氣賣身艾默生，八年后競業協議結束，華為重啟網絡能源業務。
這個過程中，能源業務從來不是華為的主角，但卻兩次在華為遭遇滅頂之災時挺身而出。一次是2001年犧牲自己為華為過冬，一次是2019年華為遭遇美國制裁后成為華為新的增長極。
華為剛成立之初，找不到能為華為通信設備生產配套電源設備、并配套提供電源解決方案的企業，華為只能自己研發電源技術。
1993年，任正非赴美考察，發現一家叫CP的電源公司，當時CP公司所生產的電源在國際市場占有率最高，不僅技術先進，且體積小、效率高。
回國后任正非馬上注冊了深圳莫貝克通訊實業股份有限公司（簡稱：莫貝克），為華為配套電源產品與解決方案。
莫貝克是華為以每年不低于33%的投資回報承諾，與全國21家省會城市郵電系統聯合成立的。通過這個與郵電系統以確定性利益保障的合作，華為一箭雙雕解決了當時急缺的資金，也綁定了主要客戶源，為早期華為包括交換機的研發與市場拓展都起到相當大的作用。
莫貝克原本不承擔盈利任務，只是華為的寄生企業，員工薪水、股東分紅等開支均由華為買單。但善于由點到面的任正非，很快將其推向了更大的發展空間，并逼迫其不斷練出新的核心能力。
關鍵轉折是，1995年，入職華為沒幾個月的李玉琢被任正非派到莫貝克做總經理。
李玉琢日后在文章里回憶，那是一段“瘋狂的日子”。
李玉琢回憶，1995年下半年剛接手時，任正非給他的目標是：“用兩到三年的時間把莫貝克做成中國第一。”但是剛過完年，在1996年2月的會議上，任正非就要求把莫貝克做成“亞洲第一”。
李玉琢當面問任正非：“不是中國第一嗎？”
任正非說：“我說過這樣的話嗎？”
李玉琢感覺被當頭一棒，他事后總結：“這就是任正非，這就是華為的風格。”
一個月后，第二次“當頭一棒”來了。
李玉琢收到任正非的親筆信：“華為不再買莫貝克的電源了，太貴，我們買國外的，比你們便宜。”
李玉琢看了之后，咬咬牙對員工說：“華為市場不能丟。第一，盡快研究降低二次電源成本，質量不能降半點，但材料成本電路設計成本必須大降；第二，銷售部要開發更多客戶；第三，主動找華為采購部談判，同意降價。”
最后，莫貝克參考國外競品價格，把價格降低了幾乎一半。
過了沒一個月，第三次“當頭一棒”來了。
任正非找到李玉琢：“莫貝克包括你在內，都在華為拿工資，這不合適吧？”
李玉琢心里大驚，九個月前任正非“忽悠”他們去莫貝克時，信誓旦旦地說：“你們去莫貝克是創業，我保證你們的的待遇三年不變。”
李玉琢馬上問任正非為何出爾反爾，任正非說：“三年不變是工資不降低，不是華為開支三年。你們要做獨立公司，能養活自己的員工。”
李玉琢感覺任正非的要求實在過分，但是又無話反駁，一時血氣上涌，脫口而出說：“好！從5月份之后我們自己開工資。”
但剛應承下來，任正非馬上打下第四棒：“不是五月份，從今年1月份所有我替你發的工資都要退回來。”
于是從1996年5月開始，莫貝克開始自己養員工，并且在后來把該退的工資都退給了華為。
任正非步步緊逼的結果是，到了1996年底，莫貝克整整盈利5000萬元。
李玉琢在年會上流下淚水，回憶任正非這一年四大棒，把一個寄生企業活生生打成了現金奶牛。
不久莫貝克公司更名“華為電氣”，并在四年后的千禧年以30%的中國市場份額成為國內最大的通信電源生產商，是華為最賺錢的部門。
華為在能源領域的基礎，也就此奠定，但隨后，任正非卻又再來了一次改變。
1999年底，任正非等領導層認為，國內競爭日益激烈，華為必須集中所有能量與對手在通訊領域競爭，繼而決定：剝離非核心業務。
2001年，任正非寫下那篇著名的《華為的冬天》，他在文章里寫：“誰有棉衣，誰就活下來了。”
與之對應，華為電氣被更名為安圣電氣，以7.5億美金的價格轉讓給艾默生，換取華為“過冬”的小棉襖。
安圣電氣并入艾默生后，華為繼續給予其巨大的支持，艾默生甚至因此實現了有史以來首次年度兼季度雙增長，其2002年第四季度收益2.39億美金。
但被“賣”給艾默生的安圣電氣核心骨干們，卻沒能真正成為艾默生的人，因自身攜帶的華為氣質，最終難以融入這家公司，紛紛選擇了離職。
這些從安圣離開的人，相當部分最終選擇了自主創業。如今，他們創辦的公司中，已有多家在A股上市，這批創業者被稱為“華為電氣-艾默生”系，這些企業則成了華為能源的伙伴。
也因此，有評論認為，由于出售后的競業協議限制，表面看，華為從能源市場上銷聲匿跡了。但實際上安圣舊部與華為的關系從未割裂，這也為日后華為重啟能源業務保留了火種。
坊間傳說，即便安圣被出售，任正非也都要求華為與安圣保持著密切聯系，包括一些重要的會議都必須帶上安圣的人。
2008年，與艾默生的競業協議結束后，華為立刻以通訊能源配套為核心，按下了能源業務的重啟鍵，并將更能滿足通訊能源需求的新能源及儲能，能源數字化、網絡化作為發展重點。
已經在行業“消失”多年的華為，面對強敵環伺，諸侯割據的局面，把大象送回巔峰分幾步？
答：分三步。
第一步，單點爆破。
在數次會議和研究后，華為選擇集中所有優勢，從光伏逆變器切入。
為什么選擇光伏逆變器？
首先，光伏有巨大發展前景，且可與華為通訊能源需求更好匹配。
逆變器是光伏產業的核心設備，左手連著光伏發電系統，右手連著電網、儲能。逆變器也被稱為“光伏電站大腦”，光伏發的電是直流電，必須經過逆變器變成交流電才能使用，逆變器的質量直接關系到發電系統的穩定和發電量。
其次，逆變器制作與華為的老本行通訊設備業務，以及華為電氣的電源管理業務具有相通之處，可以迅速復制遷移技術和供應鏈優勢，導入現有供應商，大大降低逆變器研發成本和采購成本。
華為在能源領域的核心是提供面向新能源時代的整體解決方案，而逆變器則是華為可以將終端芯片與數字技術融入逆變器產品，把單一產品升級成以逆變器為核心的智能光伏解決方案的重要支點。
于是，2010年，逆變器業務獨立出來，被設為華為企業BG網絡能源部門重點板塊。據華為官網資料，其中軟件團隊配備上百人，超過80%有博士學位。
第二步，產品側翼戰。
華為進入時，逆變器領域已經是一個成熟的內卷市場。
光伏逆變器主要類型有組串式、集中式與微型逆變器三種。當時，集中式逆變器的市場份額最大，市占率接近9成。
但華為最終選擇了小眾的組串式逆變器。
首先，華為判斷國家政策會推動大型地面電站向分布式光伏電站轉型；其次，組串式逆變器短期內價格高，但長期看發電量回報高于集中式逆變器；最后，當時集中式逆變器競爭已經激烈到打起價格戰，如果華為正面競爭，無異于傘兵對著敵人密布的機槍口跳傘。
選擇被忽略的細分市場，在對手來不及設防時，華為已經推出自己的第一款組串式逆變器。
2013年，華為逆變器以取代集中式逆變器的姿態出現在市場，首年合同出貨量高達1GW。
一年后，華為不再只賣逆變器，而是賣以逆變器為核心的全套智能光伏解決方案，對電站進行數字化改造，扛起光伏行業智能化升級的大旗。
例如傳統組串式逆變器出故障要工人去幾個足球場那么大的實地去排查，但是華為的智能光伏系統在電腦端動動手指就可以解決，由GPS、熱成像儀、無人機等傳回現場故障并分析原因，進一步拉開與對手的差距。
在2014年末，華為智能光伏電站解決方案的出貨量為4GW，距離行業第一指日可待。
陽光電源奮起反擊。不僅大力推廣自己的組串式逆變器，且與多個光伏電站簽定協議，優先使用陽光電源的產品，與華為展開“誰是行業第一”的生死對決。
華為內部也一直擔心產品被對手超越，定期展開紅藍軍演練，模擬與對手的攻防轉換，不斷對傳統逆變器做改進，例如去掉熔絲、去掉外置電扇、硅進銅退（銅質原料換成硅制）等。
產品持續迭代創新的同時，華為更以強大的銷售和市場執行，異軍突起。
逆變器行業以傳統制造業工廠為主，電力行業以國企為主，都不擅長市場競爭和公關營銷。
華為作為中國最知名科技公司之一，在品牌和銷售上，發出的是降維攻擊。
有同行稱，智能光伏方案并非華為首創，但的確是華為第一個提出來的，風頭都被華為搶走了。
他錯了，華為要搶的不是風頭，而是客戶。
華為銷售，比起對手給客戶的印象是：形象更好，英語更好，且有專業背景，能用技術交流的方式打動客戶。
為了拿下客戶，他們可以在對方公司蹲守幾個月。
更有業內人士回憶，在線下招標會，通常是一個領導帶一個助理就參加了，但是華為每次都是浩浩蕩蕩一支隊伍，高級經理、經理、銷售等各級別，去與客戶各個級別的人一對一溝通。
讓對手更羨慕的是，華為由于沒上市，財務承壓性好。
因此開推介會，線上請媒體宣傳，線下花錢砸活動，讓客戶先免費使用甚至贈送設備，眼皮都不眨一下，短期不盈利也沒關系。而對手通常是賣一臺機器賺一臺的錢，要精打細算。
除了直銷，華為還有遍布各地的代理網絡，賬期靈活，相當于請了攻占市場的外援，補充華為銷售力量。因此在第三步，華為以壓倒性的優勢打贏了銷售白刃戰。
在華為的大力推動下，組串式逆變器性價比和市場接受度不斷提升，并在2017年實現逆轉，組串式逆變器總出貨量高出集中式逆變器近4GW，且持續增長。
在光伏行業站穩腳后，華為橫向拓展智能光伏方案的應用場景，進入千行百業。
例如農業，在大棚或魚塘鋪設光伏裝置；在西北落后地區解決用電難題；與機場、高鐵、體育館合作，降低碳排放；甚至推出面向個人家庭的24小時綠電計劃。
除了致力于應用新能源，華為也致力于為舊能源做智能化解決方案。率先在山西建立了煤礦創新實驗室，將5G用于提升礦山服務。
2019年5月開始，美國對華為進行了制裁，核心業務受到重創。同年，華為網絡能源業務銷售額突破300億人民幣，同比增長40%，成為華為的收入支柱之一。
歸根到底，華為進入各行各業的邏輯，都是研發先在整條產業鏈上尋找可切入點，最大限度發揮既有優勢，在對手忽略的地方發起側翼進攻，撕開市場缺口，華為銷售鐵軍再一擁而上，與對手展開白刃戰，迅速攻占市場，接下來就是產品和市場策略的不斷迭代，從0直接做到100，這就是戰功赫赫的華為模式。
一份金融危機時期華為的內部資料中寫道：“每次經濟危機都會產生一家偉大的公司，希望這一次華為能抓住機會。”
在美國制裁危機中，能源成為了華為的又一次重大機會。
在碳達峰、碳中和背景下，減少碳排放的關鍵在于使用清潔能源和舊能源數字智能化。
全世界能源結構正面臨“大洗牌”，其背后是一場新舊交替的技術革命，其結果將是推動人類告別化石能源時代并再掀工業革命。這是比5G更大更持久的產業變革，也是當今世界最大的產業機遇，世界主要經濟體都面臨著轉型壓力和發展機遇。
2021年，任正非在華為年度工作會議上下令：“抓住數字能源大發展的機會窗，撲上去、撕開它。”不久后，網絡能源部開始密集招兵買馬。
6月，華為斥資30億元注冊華為數字能源公司，網絡能源部的員工統一換上了華為數字能源公司的胸卡，喊出“用比特管理瓦特”的口號。
華為數字能源產品線副總裁方良周曾揭示華為在數字能源的野心：“構筑數字世界能源底座。”
目前，華為的能源變革之戰已相當地完整地覆蓋了從新能源到傳統能源數智化轉型升級的核心領域，擁有著從核心產品到整體解決方案的完整作業能力以及強大產業聯盟資源，其業務版圖已覆蓋到全球170多個國家和地區，并在多個領域擁有世界級地位。
憑借這一基礎，華為將有望在這一場全人類的能源大變革中成為最大最強的產業贏家之一。
當碳中和為化石能源敲下喪鐘，地球第一座新能源之城始建，真正的能源革命才剛剛開始。
像奔赴一場歷史性的盛大宴會，華為的能源故事，也才剛剛開始。
[1]華為官網
[2]《后來者欲變》《財經》(博客,微博)雜志
[3]《光伏之狼》經濟觀察報
[4]《與任正非一起工作的瘋狂日子》世紀人物
[5]《華為模式難成光伏救市主》北京商報
THE END
出品人：畢亞軍
主編：楊倩責編：周怡 劉彥潮
美編：楊亞姣運營：方樂迪 張嬋
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